国有企业是（shì）国家经济发展（zhǎn）的主力军和发展我国社（shè）会主义市场经济（jì）的重要支柱（zhù），是推进国家现代化、保障人民共同利益的（de）重要力（lì）量，是我们（men）党和国（guó）家事业发展的重要物质（zhì）基础和政（zhèng）治基础。2015 年 8月，中共中央、国务院联合下（xià）发（fā）《关于深（shēn）化（huà）国有企业改革的指导意见》，明确要进一步完善（shàn）现代企业制度，健全法人治理结构。2017 年（nián） 4 月，国务院（yuàn）办公厅下发《关于进一（yī）步完善（shàn）国（guó）有企业法人治理结构的（de）指（zhǐ）导（dǎo）意见》，明确完善国有企（qǐ）业法（fǎ）人治理结构是全（quán）面（miàn）依法治企、推进国家治理体（tǐ）系和治理（lǐ）能力（lì）现代化的（de）内在（zài）要求（qiú），是新一轮国（guó）有企业（yè）改革（gé）的（de）重要（yào）任务（wù）。国有（yǒu）企业（yè）进一步完善法人治理结构，建立中国特色的（de）现代企业制度已成为新一轮（lún）国资国（guó）企（qǐ）改革（gé）的焦（jiāo）点（diǎn）。

1 现（xiàn）阶段完善（shàn）国有企业法人治理结构中存在（zài）的问（wèn）题

       随着国（guó）有企业改革（gé）步伐的推进，当（dāng）前多数国（guó）有企业进行了公司制、股份制改革，向市（shì）场（chǎng）化、专业化、国际化（huà）方向提（tí）升核心竞争力。但从实践情况看，部分企业尚未形成有（yǒu）效的（de）法人（rén）治理结构，权责不清、约束不够、缺乏制衡（héng）等问题较为（wéi）突出；依法治企、中国（guó）特（tè）色（sè）现代企业（yè）制度建（jiàn）设仍不完善（shàn），一些（xiē）董事会、监事会形同（tóng）虚设，选派或（huò）推荐的（de）董监高人员未能（néng）真正代表（biǎo）出资人依法（fǎ）履职（zhí）。这些（xiē）问题主（zhǔ）要（yào）体现在 4 个（gè）方面

1.1 事权（quán）梳理和履职尽责方面（miàn）

       很多传统国有（yǒu）企业因特殊的历史（shǐ）原因，形成了习惯或固有的管（guǎn）理流程和方式，部分企（qǐ）业集团还对其实施了（le）数字化（huà）集成。但从（cóng）依法（fǎ）治企、完（wán）善法人治理结构的角（jiǎo）度来（lái）说，这些延续传统国有企业行政化思维或人制化管理的习惯存在诸多不足（zú），特别是对党委会、董事会（huì）、监事会、经理层（céng）、职代会的角色（sè）定位不清，责任边界模糊，权利职责（zé）不明。人力资源（yuán）部（bù）门在开展“三定”工作时一般只制定部（bù）门职责（zé），很少（shǎo）会（huì）明晰这（zhè）些机构的权责并设定相应的流程。党委会核心作用发挥与法人（rén）治理结构融合不够，董事会、监事会（huì）、经理层（céng）协同作用发挥不足，职代会（huì）依法（fǎ）行使职（zhí）权、维护（hù）职工合法（fǎ）权（quán）益的（de）维权意识不强；职能（néng）部门与董事（shì）会专业（yè）委员会之间只存在“点”状（zhuàng）对接而非“线”上联动；董事会专业委（wěi）员会的专家作用发挥不（bú）突出。

1.2 人（rén）员选拔（bá）和制度完善（shàn）方面

 大型国有（yǒu）企（qǐ）业集团对下（xià）属企业（yè）和领导人（rén）员的管理，一般采（cǎi）用分层分类管（guǎn）理（lǐ）方式，以基于资产管理架构下（xià）的组织管理居多。从法人治（zhì）理结构来说，凡由集团直（zhí）接投（tóu）资（zī）的（de），都要根据所投资（zī）企业（以下（xià）简（jiǎn）称“任职企（qǐ）业”）的性质（zhì）选派（pài）或推荐（jiàn）相应的董监高人（rén）员。

 某大型国（guó）有企业（yè）集团国内并表企业有（yǒu） 350 多家，集团直接投资的企业有 40 多家，而直接管理的（de）企业只有（yǒu） 20 多家。直接投资的（de）企业中，集团均有选派或推荐相应的董监高人员。但事实上，在人员选拔上，直管（guǎn）企（qǐ）业（yè）和非直管企业差（chà）异很大。对（duì） 20 多家（jiā）直管企（qǐ）业选派（pài）或推（tuī）荐的董监高人员以专职为主，且（qiě）需进行推荐（jiàn）、考察、公示（shì）等（děng）严格（gé）的干部选拔任用流程；对非直（zhí）管企业选派（pài）或（huò）推（tuī）荐董监高（gāo）人员的做法相对比（bǐ）较简单：主要（yào）选（xuǎn）择业务关联（lián）度较大的企业人员或集团财（cái）务、资产经（jīng）营、审计等相（xiàng）关职能部门人员（yuán）兼职（zhí）。对于兼职人员的履职情况（态度）、履职成效（价值（zhí））、所任职（zhí）企业（yè）对其的评价（绩效）、任职期限（聘任（rèn））等都没有（yǒu）明确规定（dìng），缺（quē）乏相应（yīng）的管理制度（dù）。

1.3 考核激励和淘汰约（yuē）束方面

  很多企业比较重视对直管企（qǐ）业的考核管理，尤其是（shì）对个人（如党委书记（jì）、董事长（zhǎng）、总（zǒng）经理或（huò）监（jiān）事（shì）长等（děng））的考核（hé），但（dàn）缺（quē）乏对党委会、董事会、监事会、经理层的整（zhěng）体履（lǚ）职要求和考核评价，缺乏淘汰（tài）约束机制（zhì）。

  对（duì）非直管企业所选派或推荐的董（dǒng）监高（gāo）人员缺（quē）乏（fá）足够的（de）重视，缺乏（fá）系统（tǒng）的约束和（hé）考核体系。履职对象对所任（rèn）职企业的战（zhàn）略定位、经（jīng）营情（qíng）况、风（fēng）险（xiǎn）识别、转型发（fā）展等（děng）信息获取缺乏原动力和（hé）主动性，信息掌握不（bú）全面、不充分、不（bú）及（jí）时，无（wú）法充分发挥他们的作用和（hé）价值。甚至（zhì）出现个别履（lǚ）职对象因兼职过多，疲于应对（duì），其董监事工作处于“空转（zhuǎn）”状态的现象（xiàng）。这些履职对象履职优劣（liè）与其职务（wù）升降（jiàng）、薪资调整、解（jiě）聘续聘（pìn）之间没有形成必（bì）然的联动（dòng）机制。

1.4 培训（xùn）赋能和服务保障方面

      在充分竞（jìng）争的市场中，为节约管理成本，集团一般都不设专门机构负责对履职（zhí）对（duì）象的（de）日常管理、动态（tài）跟踪等（děng）工作。组织机（jī）构不健全导致履职（zhí）对象缺少专业化（huà）指导和培训（xùn），缺少任职企业应提供的必要性（xìng）支（zhī）撑和保（bǎo）障。多种（zhǒng）因素叠加（jiā）削（xuē）弱（ruò）了履职对象的积极（jí）性（xìng）和履职效（xiào）能（néng），甚至有些履职对象对所任职企业（yè）的责、权（quán）、利不清晰，存在（zài）严（yán）重的履（lǚ）职能力恐慌现象。

2 完善国（guó）有（yǒu）企业法人治理结构（gòu）的对策思考

       国有（yǒu）企业完善法人治（zhì）理结构，建设中国特色现代企（qǐ）业制度是一项长期而细致的工作，是一项系统工程，其涉及面（miàn）广、专业性（xìng）强、环节烦琐。有（yǒu）一定历史的大型国（guó）有企业集团，历史积（jī）淀（diàn）较为丰厚，在完善法人（rén）治理结构，建设（shè）现代企业制度（dù）过程中出现一些问题和状况在所难（nán）免。

针对上（shàng）述问（wèn）题（tí），认为应从以下 4 方面加以改进（jìn）。

2.1 依法依规明权责

  彼得·德鲁克曾（céng）经说过：“企业需要（yào）的就（jiù）是一个管理原则（zé）。这一原（yuán）则能够（gòu）让人充（chōng）分发（fā）挥特长、担负责任，凝聚共同的愿（yuàn）景和一致的努力方（fāng）向，建立起团队（duì）合作和（hé）集体协作，并能调和个（gè）人（rén）目标（biāo）与共（gòng）同利益（yì）”。国有企业（yè）应该依照《中华人民共（gòng）和国公司法（fǎ）》《公司章程》规定（dìng），以人力资（zī）源“三定”思维进（jìn）一步理顺党委（wěi）会、董事（shì）会、监（jiān）事会、经理层和职（zhí）代会之间的权责定位和（hé）行权方式，规范（fàn）权力运（yùn）行（háng）、强化权（quán）利责任对等，降低管理内耗，杜绝越位、缺位（wèi）等现象（xiàng），提升管控效（xiào）能，促进高效发展。

  集（jí）团（tuán）董监事会是整个集团依（yī）法（fǎ）治理的核心，要进一（yī）步发挥集团外部董监事的作用，理顺外部董监事的权责、作用、关系，增强其（qí）履职效能（néng）。强（qiáng）化集团董事会（huì）各专业委员会与总部（bù）相关职能部（bù）室之间（jiān）的关系，制（zhì）定总部对口（kǒu）职能部（bù）门与董事会专业委员会的工作（zuò）联络机制（zhì）和第一责任人制度（dù），以充分发挥专业委员会的（de）作用和价值，提升决策效率和（hé）效能（néng）。

2.2 广开渠道选对人

       对非（fēi）直接管理的企业，制定（dìng）选（xuǎn）派或推（tuī）荐董监高人员选（xuǎn）拔聘用制度，进一步完善选派或（huò）推（tuī）荐对象（xiàng）的任职条件（jiàn）、选拔聘任以及任期时（shí）间、调任解聘等制度流程。建立健全集团外（wài）派董监高人员的公开招（zhāo）聘、竞（jìng）争上岗（gǎng）等制度，拓宽选人用人视野（yě）和渠（qú）道。建立分层分（fèn）类的市（shì）场（chǎng）化公（gōng）开（kāi）招聘制度，依法（fǎ）规范各类用（yòng）工（gōng）管理，形成（chéng）“干部能（néng）上能下（xià）、员（yuán）工（gōng）能（néng）进能出、收入能（néng）增能减”的市场（chǎng）化机制，突破思（sī）想束缚和机制瓶颈，补齐制度短板，激发（fā）人才动力活力，增强企业竞争力。

       梳理现有（yǒu）派出或（huò）推（tuī）荐人（rén）员情（qíng）况，进一（yī）步优化调整。对历史原因（yīn）形成的不（bú）合理（lǐ）现象进行（háng）逐步调整，平稳过渡，对（duì）不能胜（shèng）任的履职人员及时予以免职；确定合理的（de）兼职（zhí）数量，对过度（dù）兼职的（de）予以减少（shǎo），逐步改（gǎi）变履职缺（quē）位（wèi）、兼（jiān）职过多现象；解决资（zī）产关（guān）系、业务板块关系和管理关系不（bú）一致等问（wèn）题。

2.3 明确制度强考核

  对集团派（pài）出或（huò）推荐（jiàn）的董监高人员进（jìn）一步（bù）明确授（shòu）权事项、权责边界（jiè）、考核评价要（yào）求；建立定期报告（gào）、专项报告（gào）、重大事项报告等（děng）汇报体系。通过履职对象的勤勉尽责倒（dǎo）逼（bī）任（rèn）职企业在重大决策、重大项目、专项（xiàng）工作以（yǐ）及特殊（shū）任务要求等重大事项上方（fāng）向正确、过程合（hé）规、结果可控。在此基础上制定并（bìng）完善相（xiàng）应履职流程，逐（zhú）步实现信息化管控和（hé）数字化集（jí）成，提升（shēng）履职效率和效能（néng）。

  对履职对象的履职态度、履职能力、勤勉程度、工作实（shí）绩等实施多维度评价 （评价主（zhǔ）体含所任职（zhí）企业及集团相关职能、业务部门等）。在相（xiàng）关（guān）法（fǎ）律法规和规（guī）章制度许可范围（wéi）内（nèi），对兼（jiān）职对象（xiàng）适度考虑工作补贴，建立激（jī）励与约束（shù）方案（àn），形成考（kǎo）核结果（guǒ）与工作补贴线性挂钩，与（yǔ）解聘续聘、提职（zhí）加薪等协（xié）同联（lián）动。

2.4 培训保障赋新能（néng）

       建立集团职能部门（mén）与外部（bù）董监事的信息沟通和（hé）联络人机制，为外部董（dǒng）监（jiān）事科学合理决策提（tí）供信息来源（yuán）和保证。建立（lì）外部董监事参加集（jí）团（tuán）重（chóng）大会议、专题（tí）会议、重大项（xiàng）目中期讨论等参会机制；制定对集团外（wài）部董监事在重（chóng）大政（zhèng）策、市场前沿、行业趋势、管理（lǐ）创新等方（fāng）面的（de）年度学习和培（péi）训计划，拓（tuò）宽（kuān）外部董（dǒng）监事的视野（yě），充分发挥其专业优势和集成优势，形（xíng）成共同调研、共商大计、共谋发展（zhǎn）的新格（gé）局（jú）；优化（huà）对集团外部董（dǒng）监事的支撑，充分发挥专业委员会的作用。

       加强对集团派（pài）出或推（tuī）荐董（dǒng）监高人员的（de）培（péi）训和保障（zhàng）。建立多（duō）部门协同机制，多（duō）形（xíng）式加（jiā）强对外（wài）派（pài）董监高人（rén）员的培训和指导，明确其职责、权利和义务，提升其履职能力；以“管家式服务”建立联络人制度（dù），做好向外派（pài）董监高履职人（rén）员提供保障（zhàng）的“导航仪”。

3 结语

       国有企业是中国特色社会主义（yì）的重（chóng）要物质基础和政治基础，改革（gé）开放 40 年来，我国国有企业在体制机（jī）制改革上持续深化。党的十九届四中全会聚焦（jiāo）坚持和完（wán）善中国特色社会主义（yì）制度、推进国家治（zhì）理体系（xì）和治理能力现代化，明确提出要深化国有企（qǐ）业改革，完善中国特（tè）色现代（dài）企业制度。国有企业完善法人（rén）治理结构（gòu），建立中国特色现代企业制度是一项系统工程，既要有贯彻“权责法定（dìng）、权责透明（míng）、协调运转、有效制衡”的法治思（sī）想，又（yòu）要有“目标（biāo）量化（huà）、责任封闭”的管理思（sī）维，还要受各企业（yè）错综（zōng）复杂（zá）的实际情况制约。要从战略角（jiǎo）度深刻理解完善法（fǎ）人治（zhì）理（lǐ）结构的重要性（xìng），以资本为核（hé）心，坚持效率优先，优化流程再造，加（jiā）强（qiáng）组织配置（zhì），细化操作方案，全面形成适应现（xiàn）代（dài）企业制度（dù）、独具企业特点、科学高效实（shí）用的依法治企工作体（tǐ）系，提升企（qǐ）业核心竞争（zhēng）力。